三本财务管理考研难吗知乎，财务管理专业考研要学高数吗

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二本财务管理专业考研难吗，二本财务管理专业考研难吗知乎

不是所有的管理者都具备财务思维，有的管理者会认为这是财务的事情，跟自己没有太大关系，连资产负债表都不看。

更粗糙的公司可能连财务都没有，或者有财务但存在一些不合法不合规的情况，又或者业务与财务之间经常发生冲突。

在创业初期，我们首先做的是项目投资，我们其实还不清楚项目是否成熟到经得起市场的验证，这时候关注太多的财务往往感觉不到有什么用。

但不是所有的项目在刚开始都是不关注财务的，例如小米这样的企业，一开始创业就极其合规和重视。

财务对企业的意义是什么？

很多的的IPO（首次公开募股）案例中超过半数被否都是由财务问题造成的，但这时的财务修复成本非常高。所以在早期重视财务和业务，无论公司未来是IPO还是要做大做强，都会少走非常多的弯路，少产生一些纠错成本。

但是在初期，我们往往感受不到不重视财务而产生的痛，不痛就很难引起重视。

我现在说的财务不仅是财务部的财务，而是整个公司的财务管理。

其实公司的方方面面都是与财务管理有关系的，我们要深度了解公司的战略到底是什么，例如公司的目标是做大做强，将来IPO。

很多企业两三年就已经够得上登陆科创板的条件了，但因为财务的问题耽误了，而资本市场是不会等待的，于是企业错失了非常好的时机，可能因此从行业的第一股变成了第三股、第十股、第 N 股，估值就差很远了。

所以建议所有的创业者都要立一个远大的志向，无论做什么行业，公司战略是什么，都要想将来有没有登陆资本市场的可能性。

无论是想IPO还是单纯地做大做强，其实都需要在公司战略上提早做合规，将公司的业务和财务都打通。

让创始人能从数据上读懂公司的经营到底是什么状况，数据能真正反映经营成果，而不是永远不知道公司到底挣了多少钱。

所以我想送给大家一句话：战略、业务、财务一体化。

要想做到业务财务一体化，就得先理解战略，再深度理解业务，然后打通公司财务，让财务数字能体现业务，能表达公司真正的盈利水平和价值，这对公司未来融资上市都是非常有帮助的。

1.找熟人做财务，这样好吗？

很多创始人都喜欢找熟人做财务，觉得自己人知根知底，非常有安全感。但我有一句话可以分享：忠诚度不代表专业度，熟悉度也不代表专业度。

财务工作本质上是一个专业工作，专业度优先于熟悉度。

如果我们的管理和内控能做到位，其实用外人比用熟人更安全。当然如果熟人够专业，那样就更好了，也不是绝对不能用熟人。

有很多世界500强的公司都是家族企业，这也是可以理解的，但一定要先强调专业度，而不应该用忠诚度替代专业度。

2.没有收入，是不是就不需要财务？

很多创始人早期的时候忙不过来，需要先在业务上有突破，确保公司没有生死存亡的问题，没空管财务。

公司早期也没那么多账可以理，所以创始人早期将精力更多放在业务上是可以理解的。

但如果说我们是一家投入型的公司，例如研发类的科技公司，投了5个亿还没有收入。这么大的投资额要不要管理？

再比如公司有一些测试用的设备，因为长期没有财务管理，这些设备有2000万都飘在外面，根本不知道在哪，相当于2000万的资产可能存在丢失的风险，从公司资产管理上完全是失控的。

总结一下，不是公司挣钱才需要财务，不挣钱就不需要财务，我觉得公司不挣钱的时候反而更需要财务。

最后补充一点，企业越大，创始人越没办法覆盖到管理的方方面面。

我们经常说财务的内控，其实就是在企业快速增长时，财务内控能帮助平衡其中的风险。

比如大家熟悉的现金流的管理，企业高速发展的时候，我们要去预测现金流，看现金流能用多长时间。

我接触过比较多消费品行业，我发现有很多消费品公司融资之后都来做投放，但是在投放前并没有做很精细化的投入产出比的测算。而在投放时又过于依赖原有的投放路径，导致在这方面踩坑。

其实财务有一个投入产出比的模型，它完全可以帮助业务部门核算和回避这样的风险。

我有一家客户，最开始一元投下去能产生五元的销售额，到后来变成一元投入产生一元不到的销售额。

业务端也发现了不对劲，但是已经产生了路径依赖——如果不继续投放，就没有新的销售额，没办法给投资人交代，就没有钱做投放，变成了一个死循环。

等到企业发现的时候，融资的钱已经被烧光了，可以看到企业高速发展的风险是非常大的。

财务其实是一个非常好的抓手和管理工具，这个工具最主要是帮助创始人和整个公司管理风险的。

总结一下，财务是有用的，一定要重视财务和你的关联度。

至少要知道财务也是一个管理工具，知道财务能帮你做什么事情，公司请的财务专不专业，和代理记账的区别是什么。这些都要清楚，才能知道花的钱值不值。

当没有自己人的时候，我们要找专业的人，不一定非要找自己的熟人。

3.和朋友合作做公司，财务不透明怎么办？

即便公司的目标不是上市，也建议将财务做到透明化。

创业初期，合伙人之间靠的就是背靠背的信任，这时候大家都奔着一个方向走。

没有收入和利润的时候还好，但是收入起来之后，大家要去分钱，要去算收入的时候，经常就厮杀得很厉害，而很多时候管财务的人想法比较闭塞，不太愿意给小股东看报表，那小股东为什么要为企业拼搏呢？

所以在企业内部，我们需要财务透明化。

如何做到财务透明化？

第一，业务账与财务账要尽可能保持一致。

第二，做账的规则要透明。例如有一笔费用需要摊销到三个小利润中心里，摊销的时候规则是什么？

像这些都要透明化、简单化，越透明越简单，越不透明，越复杂。

所有人心里都在想这是不是在算花账，做事情的时候就会有所保留。刚开始效果还不是很明显，越挣钱、越有利润的时候矛盾越激烈。

曾经有一位行业头部企业的联创跟我说他特别痛苦，他和大股东一起创业十一年，不用算账都知道公司是赚钱的，是有利润的，但是管财务的大股东一直说公司是没有利润的，也不让大家看账目。

后来有一次公安局的人来了，大家发现大股东的个人账户里有几千万现金，而且说不清楚收入来源。几位联合创始人就知道，实际上大股东是把公司的一部分利润转移到了他的个人账户里面去了。

几位联合创始人一气之下全部出走，成立了第二家公司，成为了竞争对手。

表面上看起来，大股东在短期获得了丰厚的利润，但是长期来看他就把一个很好的团队给打散了，还培养了竞争对手。

在这个阶段，我觉得财务的透明化简单化，对团队之间的信任是非常重要的。

建议创始人和管财务的合伙人找个机会深谈，坐在一起把财务的规则梳理清楚，约定好每个月或每个季度，最不济一年也得一次，合伙人都坐在一起看财务报表。

大家要约定好，公司的盈利，多少比例用于公司的投资，多少比例用于利润分红，以及什么时候分红，把这些规则都说清楚，然后签字确认。

如果说这一点基本的信任都建立不了，我建议大家要再单独考虑这个创业项目了。因为创业团队的信任非常重要，而且信任缺失带来的风险比较大，时间长了积累的问题更多。

最终其实是双方共赢，始终是为了一个共同的好的成果。

分红延期没有关系，只要大家都约定好了就行。其实公司高速发展时，经常会遇到分红延期的情况，也可以选择不分红，把资金再投入，以获得更大的市场占有率。

但这个是需要创业团队共同判断的，一定要透明，取得所有创业伙伴的认可，最好在股东会议上签字，这样能增进大家的信任感。

资料来源：更新学堂

编辑：二十重楼

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